Shelly Sun Berkowitz, büyükannesi için güvenilir evde bakım hizmeti ararken piyasadaki büyük bir boşluğu fark ettiğinde, bütün bir sektörü dönüştürecek bir yolculuğa çıktığının farkında değildi. Kişisel bir mücadele olarak başlayan bu süreç, BrightStar Care markasının doğuşuna ilham verdi. Berkowitz, o dönemde sağlık sektöründe alışılmadık bir hamleyle, franchise modeli üzerine kurulu ilk ulusal evde bakım markasını inşa etti.
Yaklaşık yirmi yıl sonra, 2025 Franchise 500 listesinde 189. sırada yer alan BrightStar Care, Chicago‘daki tek bir lokasyondan ABD‘de eyaletten eyalete yayılan yüzlerce franchise şubesine sahip bir ağa dönüştü. Berkowitz, bu yolculuğu yakın zamanda, evde bakım sektöründeki en büyük anlaşmalardan biri olan 750 milyon dolarlık bir özel sermaye çıkışıyla taçlandırdı.
Büyükannenin İhtiyacıyla Gelen İlham
Berkowitz, BrightStar Care‘i kurma kararının, 2001 yılında büyükannesi için güvenilir bakım arayışıyla başladığını belirtti. Ailesinin o dönemde hem banyo ve yemek gibi tıbbi olmayan bakıma hem de bir hemşireden ağrı yönetimi de dahil olmak üzere tıbbi bakıma ihtiyaç duyduğunu aktardı.
Berkowitz, o dönemde bu iki hizmetin tek bir çatı altında sunulmadığını, birbiriyle iletişim kurmayan iki farklı şirketle uğraşmak zorunda kalmanın stresli olduğunu ifade etti. Büyükannesinin vefatından sonra bu konuyu unutamadığını belirten Berkowitz, “Eğer bizim ailemiz bu sorunu yaşadıysa, kim bilir kaç kişi daha zorlanıyor?” diye düşündüğünü ve bu sorunu çözmek için kendine altı ay süre verdiğini söyledi. BrightStar‘ı en başından itibaren her ekibinde bir hemşire bulunan, klinik öncelikli bir modelle kurduğunu vurguladı.
Sektör Dışından Gelen Farklı Bir Bakış Açısı
Geçmişinde CPA (Mali Müşavir) unvanı bulunan ve sigortacılık sektöründe yüzlerce kişiyi yöneten Berkowitz, 2002 yılında sağlık sektörüne girdiğinde aslında bir “dışarıdan” geliyordu.
Sektör dışından gelmesinin, en önemli unsur olan ailelere odaklanmasına yardımcı olduğunu ifade etti. Bu odaklanmanın, özellikle Covid-19 gibi belirsizlik anlarında verdiği kararlara rehberlik ettiğini belirtti. Berkowitz, öncelik sıralaması yapmak zorunda kaldığını; en savunmasız oldukları için yaşlıları ilk sıraya koyduğunu ve ne pahasına olursa olsun onları güvende tutmaları gerektiğini söyledi. Ardından bakıcıları, franchise sahiplerini ve kurumsal ekibini nasıl koruyacağını düşündüğünü aktardı.
Sağlık Hizmetlerinde Franchise Modelini Seçmek
Berkowitz‘in başladığı dönemde, sağlık hizmetlerinde franchise modeli yaygın değildi. Bu modeli keşfetmesinin aile aracılığıyla olduğunu belirten Berkowitz, kayınvalidesinin bir Choice Hotels mülküne yatırım yaptığını ve yeni sahip eğitimlerine katıldığını söyledi.
Orada franchising’in sadece fast-food olmadığını, birçok sektöre uygulanabileceğini fark ettiğini aktardı. “İş zekası olan ve büyükanne/büyükbabasını seven kaç kişi bu tür bir bakım sağlamak ister?” diye düşündüğünü belirten Berkowitz, bu modelin klinik öncelikli yapıyı korurken hızla ölçeklenmelerine olanak tanıdığını ancak franchise sahibi seçiminde katı davrandığını ifade etti.
Ulusal Marka Olmanın Zorlukları
BrightStar Care‘i ulusal bir marka haline getirirken karşılaştığı en büyük engelin eyalet lisansları olduğunu belirtti. Berkowitz, tıbbi olmayan bakımın çok az düzenlemeye tabi olduğunu, ancak tıbbi bakımın çok fazla kuralı olduğunu ve her eyaletin farklı gereksinimler istediğini vurguladı. İlk başlarda altı farklı eyaletteki farklı gereksinimlerin gerçek bir zorluk yarattığını söyledi.
Bir diğer zorluğun ise franchise sahipleri her zaman değişime hazır değilken sistemi büyütmek ve geliştirmek olduğunu ifade etti. Örneğin, ulusal bir reklam fonu oluşturmanın zorluğunu anlattı. Ancak bu kararın ve 2012’de Undercover Boss programına çıkmanın, marka bilinirliğini artırarak çok daha büyük oyuncularla rekabet etmelerini sağladığını ekledi.
750 Milyon Dolarlık Anlaşma ve Yeni Projeler
Berkowitz, satış sırasında şirketin sistem genelindeki satışlarının yaklaşık 750 milyon dolar olduğunu belirtti. Kesin satış fiyatını paylaşmasa da, bunun “en çılgın hayallerinin ötesinde” olduğunu ifade etti.
Ancak kendisi için meselenin para olmadığını vurgulayan Berkowitz, daha önce bir alıcının değerlerinin BrightStar ile uyuşmadığını fark ettiğinde, hesabına ne kadar para yatacağını bilmesine rağmen bir anlaşmadan çekildiğini söyledi. En önemli şeyin BrightStar için doğru “koruyucuyu” bulmak olduğunu belirtti.
Satış sürecinden çıkardığı dersleri paylaşan Berkowitz, en yüksek teklifi verenin en iyi ortak olduğunun varsayılmaması gerektiğini, değer uyumunun sanıldığından daha önemli olduğunu ifade etti.
Berkowitz, BrightStar‘da yönetim kurulu başkanı olarak devam ederken, aynı zamanda melek yatırımcılık yapıyor. Aile ofisi olan Next Phase Capital aracılığıyla özel sermaye firmalarıyla ortaklık kuruyor. Ayrıca, Founder2Founder adlı yeni girişimiyle, kendi satış sürecinde bulamadığı türden bir desteği, özellikle kadın girişimcilere sunarak ölçeklenme ve satış süreçlerinde onlara yardımcı olmayı hedefliyor.